--- title: "Comment vendre votre agence : tout ce qui se passe avant, pendant et après" serpTitle: "Comment vendre votre agence : tout ce qui se passe avant, pendant et après" description: "Découvrez l’entretien approfondi entre Frederick Vallaeys et David Rodnitzky, qui abordent les subtilités de la vente d’une agence marketing, les styles de leadership et le rôle du capital-investissement dans la croissance des entreprises." author: "Vimal" date: "2023-10-11" url: "https://www.optmyzr.com/fr/ppc-town-hall/how-to-sell-your-agency-everything-that-happens-before-during-and-after/" --- # Comment vendre votre agence : tout ce qui se passe avant, pendant et après > PPC Town Hall 81 Découvrez l’entretien approfondi entre Frederick Vallaeys et David Rodnitzky, qui abordent les subtilités de la vente d’une agence marketing, les styles de leadership et le rôle du capital-investissement dans la croissance des entreprises. **Author:** Vimal | **Published:** October 11, 2023 **Watch:** [YouTube Video](https://www.youtube.com/watch?v=KjfeRj7hzJQ) **Apple Podcasts:** [Listen](https://podcasts.apple.com/gb/podcast/how-to-sell-your-agency-everything-that-happens-before/id1508399985?i=1000630999659) **Spotify:** [Listen](https://open.spotify.com/episode/3qTXmZCPBjsZP9l4Ru7xxX) --- ## Description de l’épisode La plupart des fondateurs d’agence se concentrent sur la croissance de leur agence, pas sur sa vente. Puis, cela arrive. Le fondateur commence à recevoir des appels de prétendants. Une grande agence qui a perdu un client important au profit de l’agence du fondateur veut soudain savoir s’il envisagerait de vendre son entreprise. Le fondateur de l’agence est totalement mal préparé à ces discussions. Devrait-il seulement envisager de vendre ? Devrait-il faire appel à une banque d’investissement ? À combien devrait s’élever le prix de vente ? Comment comparer différentes offres ? Devrait-il obtenir l’adhésion de l’équipe ? Les clients accepteront-ils une vente ? Les fondateurs qui gèrent correctement ces questions peuvent décrocher le jackpot : de l’argent qui change une vie, des clients satisfaits, des membres de l’équipe heureux et la tranquillité d’esprit. Et ceux qui ne le font pas risquent de regretter d’avoir refusé une vente comme la plus grande erreur de leur vie. Dans cet épisode de PPC Town Hall, j’ai parlé à David Rodnitzky, fondateur d’Agentic Shift. David a partagé son histoire de la vente de son ancienne agence, 3Q Digital, au cours de notre conversation, ainsi que des réponses à toutes les questions ci-dessus. Si vous êtes fondateur d’agence, vous ne voulez pas manquer cet épisode. À écouter pour découvrir : \- Quand décider de vendre votre agence \- Les facteurs qui déterminent la valeur de votre agence \- Comment susciter l’intérêt d’acquéreurs potentiels et plus encore ## Points clés de l’épisode **Quand décider de vendre votre agence** * Envisagez de vendre lorsque l’agence attire l’intérêt d’acheteurs ou lorsque votre marge de progression personnelle au sein de l’agence a atteint son maximum. * Évaluez votre préparation personnelle et la capacité de l’agence à fonctionner après la vente. **Facteurs qui déterminent la valeur de l’agence** * Le principal moteur de valeur est l’EBITDA, avec des multiples plus élevés pour des bénéfices et une stabilité supérieurs. * Mettez en place des pratiques durables, des processus documentés et une structure de management indépendante du fondateur pour augmenter la valeur. **Comment susciter l’intérêt d’acquéreurs potentiels** * Une forte visibilité dans le secteur grâce au thought leadership peut attirer des acquéreurs. * Pour les agences moins visibles, faire appel à un investment banker ou à un courtier peut faciliter les mises en relation avec des acheteurs potentiels. ### **Points clés supplémentaires** * Alignez les décisions de vente sur vos objectifs personnels et sur l’avenir stratégique de l’agence. * Une due diligence approfondie est essentielle pour éviter les problèmes après la transaction. ## Ressources de l’épisode Lien vers le livre de David : https://www.amazon.com/Selling-Your-M... Découvrez le cabinet de conseil de David : https://agenticshift.com/ ## Transcription de l’épisode **DAVID RODNITZKY :** Mais la vérité, c’est que lorsqu’il s’agit de vendre votre entreprise, tout ce discours sur « nous avons ce client spécial », « vous savez, Google est notre client » ou « nous sommes la seule agence qui emmène tout le monde à Puerto Vallarta une fois par an pour faire la fête », tout cela n’est pas vraiment très pertinent. Ce qui compte. Le numéro un, c’est l’EBITDA, ou bénéfice net, que vous dégagez au sein de l’entreprise. **FREDERICK VALLAEYS :** Bonjour, je m’appelle Fred Vallaeys. Je suis votre animateur pour PPC Town Hall. Je suis également cofondateur et CEO d’Optmyzr, un outil et logiciel de gestion PPC. Pour la conversation d’aujourd’hui, nous avons David Rodnitsky. Lui et moi sommes amis depuis longtemps. Nous avons en fait créé ensemble une maison d’édition, Modern Marketing Masters. C’est le label sous lequel j’ai publié mes livres. C’est le label sous lequel David a publié ses livres, et David a un nouveau livre sur la façon de vendre votre agence marketing. Donc, comment gagner de l’argent, comment vendre une agence, quoi faire si vous dirigez une agence. Je pense que c’est un sujet très pertinent. Nous avons donc décidé d’inviter David et d’en parler un peu, pour voir comment cela peut vous aider dans votre vie. Alors, lançons-nous dans un nouvel épisode de PPC Town Hall. Très bien, David, bienvenue dans PPC Town Hall et félicitations pour être devenu auteur pour la, qu’est-ce que c’est, deuxième fois, troisième fois ? Deuxième fois pour moi, oui. Merci. Je suis aussi publié pour la deuxième fois et nous avons notre propre label. Avant de commencer, racontez aux gens un peu votre parcours et d’où vous nous appelez aujourd’hui. **DAVID RODNITZKY :** Bien sûr. Je vous appelle depuis le magnifique San Mateo, en Californie, et nous sortons enfin de la fumée venue de l’Oregon. On peut donc sortir. Mon parcours, eh bien, il y a de nombreuses années, je suis allé à la faculté de droit et j’ai décidé que je ne voulais pas être avocat. Je me suis donc installé dans la Bay Area, essentiellement parce qu’un ami vivait ici. Et puis j’ai eu de la chance : quelques avocats ont accepté d’embaucher un ancien avocat pour faire autre chose qu’être avocat dans une startup. Je travaillais dans cette startup en 2000. Le responsable marketing est parti et personne ne s’occupait du marketing. Je me suis porté volontaire, et ils dépensaient 25 000 dollars par mois pour une agence de branding et 25 000 dollars par mois pour une agence de relations publiques, sans obtenir le moindre résultat de l’une ou l’autre. Puis quelqu’un m’a parlé de cette petite société à Pasadena, en Californie, appelée GoTo, je crois que c’était GoTo dot net. Je ne pense même pas que c’était GoTo dot com. Et c’était l’entreprise qui a créé tout le concept de la publicité au coût par clic. Elle est ensuite devenue Overture, puis Yahoo Search Marketing. Et puis, bien sûr, Google les a copiés. Je peux le dire parce qu’ils ont réglé un procès de 1,5 milliard de dollars en admettant les avoir copiés, mais c’était la genèse du PPC. Et je me trouvais simplement là, aux débuts. Peu de temps après, Fred, vous et moi nous sommes rencontrés lorsque je travaillais pour une société de génération de leads, vers 2004, 2005, et vous faisiez, je crois, partie de l’équipe Quality Score chez Google à l’époque. Et nous avons eu des discussions assez animées à ce sujet. Oui. Oui. Oui. Oui. À l’époque, dans le ring, n’est-ce pas ? On se battait un peu. Moi, j’essayais de maintenir le quality score à un niveau élevé et vous, vous essayiez de faire en sorte que vos annonces s’affichent quand vous le vouliez. Oui. **DAVID RODNITZKY :** Oui. Vous aviez probablement un argument plus légitime que moi à l’époque, parce que je travaillais pour une société de génération de leads et nous essayions, dans une certaine mesure, de spammer Google. Mais bref, oui. Voilà donc mon parcours initial. Je suis un peu tombé dans la publicité Google à une époque où il n’y avait que quelques centaines d’experts dans le monde, et à partir de là, j’ai créé une agence, et la suite appartient à l’histoire. **FREDERICK VALLAEYS :** Eh bien, vous faites clairement cela depuis longtemps et vous êtes certainement un expert dans ce domaine, mais parlons de cette autre chose. Donc le literal Nitsky ratio, vous avez en fait une métrique PPC qui porte votre nom, et je suppose que c’est votre cofondateur technique à l’agence, n’est-ce pas ? Mais expliquez rapidement aux gens ce qu’est le literal Nitsky ratio. **DAVID RODNITZKY :** Le literal Nitsky ratio est probablement, c’est certain, un peu daté aujourd’hui. Mais à l’époque. Nous allions faire des audits des comptes PPC des gens. Et comme vous avez peut-être pu le constater si une agence est déjà venue faire un audit, elle vous dit toujours qu’il y a quelque chose qui ne va pas, n’est-ce pas ? Personne ne vient jamais en disant : « Oui, votre compte est parfait. Nous ne pouvons pas vous aider. À plus tard. » Nous pensions donc que ce n’était pas vraiment une bonne façon de faire des affaires. Nous avons donc mis au point une méthodologie, une mesure, qui correspondait essentiellement au pourcentage de vos mots-clés non brandés, ou plus précisément de vos requêtes, qui avaient obtenu une conversion au cours des 30 derniers jours, et ce que nous pouvions montrer, c’est que nous pouvions dire : « Eh bien, vous achetez 50 000 mots-clés non brandés qui n’ont même pas reçu une seule conversion. » Et cela réduit votre score du Lin Reynitski ratio. C’était donc une façon pour nous d’essayer d’être objectifs et de dire : « Nous ne sommes pas là pour simplement vous vendre l’idée que vous devez choisir notre agence. Votre agence actuelle est mauvaise. Fixons simplement une norme, puis attribuons-vous une note. » Et cela a été adopté par beaucoup de gens dans le secteur. L’autre chose que nous avons également inventée, c’est la structure de compte alpha beta, ce à quoi vous allez peut-être venir, qui était simplement une façon de contrôler les requêtes sur Google et de s’assurer que Google n’utilisait pas une correspondance large pour vous faire apparaître partout dans l’univers. Et c’était aussi quelque chose que nous avons simplement offert gratuitement au secteur. Des gens ont commencé à créer des logiciels autour de cela. Je pense qu’il y a peut-être quelque chose dans Optmyzr qui pourrait, pourrait traiter cela. **FREDERICK VALLAEYS :** Oui, nous prenons en charge les CAGs et alpha beta, et nous avons un script Linrod Nitsky qui vous indiquera quel est le score. J’ai essayé de faire ma propre version, le Valet’s Shopping Efficiency Score. Ça n’a pas vraiment pris, mais bon. Et puis, vous êtes tellement chaleureux, n’est-ce pas ? Vous l’avez offert gratuitement au secteur. Mais regardez, les gens savaient qui vous étiez. Les gens parlent de votre truc. Et c’est comme : « Ah oui, David, il a inventé la structure alpha beta. » Il y a donc beaucoup d’avantages à faire ce genre de choses, n’est-ce pas ? Et donc, au final. Vous êtes arrivé à ce grand moment où je veux montrer le livre ici, Selling Your Marketing Agency. Vous avez donc utilisé toutes ces techniques, vous avez construit une excellente agence. Et maintenant, vous vous dites : « Qu’est-ce que je fais ensuite ? » Alors, parlez un peu aux gens de ce qui se passe dans votre tête ou du moment où l’on décide de vendre ou non. **DAVID RODNITZKY :** Oui, je veux dire, dans notre cas, nous avions fait grandir l’entreprise. J’ai lancé l’entreprise en 2008 avec mon cofondateur, Will Lynn, et nous avons fait croître l’entreprise jusqu’en 2014, soit environ six ans plus tard, où nous réalisions, je ne me souviens pas du chiffre exact, 15 ou 20 millions de chiffre d’affaires. Donc une taille déjà conséquente. Et nous avons commencé à recevoir des appels de prétendants, si vous voulez. Et j’avais en gros reçu un conseil d’un ami qui m’avait simplement dit : écoute, quand tu reçois des appels d’acquéreurs, engage une banque d’investissement, même si tu n’as pas l’intention de l’utiliser dans un avenir proche, et laisse cet investment banker parler à toutes ces parties et les garder au chaud, pour ainsi dire. C’est donc ce que nous avons fait. Nous avions 6 ou 7 personnes qui nous appelaient : private equity, holdco, conseil stratégique, entreprises stratégiques, et à un moment donné, vers la fin de 2014, nous nous sommes dit qu’il y avait suffisamment d’intérêt ici pour que nous devions au moins voir ce qui se passe si nous leur demandons réellement de soumettre des offres, et nous avions un chiffre en tête. Et, évidemment, il y avait beaucoup d’éléments à prendre en compte pour s’assurer que nous travaillions avec quelqu’un en qui nous croyions vraiment comme partenaire. Et que ce soit bon pour les clients et bon pour les employés. Mais nous avons mené ce que j’appelle un mini-processus. Donc, nous n’avons pas fait un processus complet, qui consiste à envoyer 50 e-mails à beaucoup de gens que vous n’avez même jamais rencontrés. Là, c’était simplement un envoi à six ou sept personnes en disant : écoutez, nous ne sommes pas à vendre, mais puisque vous voulez nous acheter, faites-nous une offre. Et nous avons mené ce processus et nous avons fini par recevoir trois offres. L’une d’elles était nettement supérieure aux autres. Et elle venait d’une entreprise que nous aimions vraiment. Et nous avons décidé d’accepter l’offre et de voir ce qui se passe, voir ce qui se passe en tant qu’entreprise vendue. **FREDERICK VALLAEYS :** C’est incroyable. Donc, vous êtes tombé dans une agence sans même vouloir être dans une agence. Je pense que beaucoup de gens se lancent dans les agences en voulant peut-être les vendre. Parlez un peu de ce qui crée de la valeur dans une agence. Et si vous voulez la vendre, quelle est la principale chose dont vous devriez vous soucier ? Est-ce la taille du chiffre d’affaires, le type de client ? Est-ce la technologie que vous développez ? Quels sont les moteurs de valeur ? **DAVID RODNITZKY :** Oui, je veux dire, il y a clairement une énorme différence entre ce que les propriétaires d’agence pensent au quotidien de ce qu’ils veulent tirer d’une agence et ce qu’il faut pour vendre l’agence. Comme vous l’avez dit, quand j’ai lancé l’agence, mon objectif principal était de ne plus jamais avoir à travailler pour quelqu’un d’autre. Je me disais simplement : je ne suis pas bon pour travailler. Je ne suis pas bon pour travailler dans une entreprise. Dès qu’il y a une bataille politique, je perds, et je ne suis pas heureux quand d’autres personnes prennent des décisions avec lesquelles je ne suis pas d’accord. Donc je vais simplement créer une agence et faire les choses à ma manière. J’ai donc fait tout ce que j’ai toujours voulu faire, mais que je n’avais jamais fait quand j’étais dans l’entreprise de quelqu’un d’autre. J’ai donc proposé, vous savez, des congés payés illimités et 100 % de télétravail. Et ce n’était pas vraiment quelque chose que tout le monde faisait. Au départ, avec nos clients, nous avions des clauses de sortie sous 48 heures dans tous nos contrats, sans aucune raison particulière. Je me suis donc dit : écoutez, si nous ne vous apportons pas de profit depuis hier, licenciez-nous. J’ai donc simplement construit quelque chose que je pensais vraiment excellent. En ce qui concerne ce que les gens recherchaient lorsque nous avons vendu l’agence, je pense que l’une des choses, je pense que chaque, il y a un, Tim Ash, qui est un expert en ergonomie à San Diego. Il a écrit, il a un concept. Il dit : « Your baby is ugly. » Quand il fait des audits de conception de landing pages, et je pense que chaque fondateur d’agence, mais aussi chaque propriétaire de site web, pense que son agence est belle et spéciale, et qu’elle mérite d’être traitée bien mieux que l’agence moyenne. Et c’est très bien. Je pense qu’il faut avoir un peu d’aplomb quand on travaille et qu’on dirige son entreprise. Mais la vérité, c’est que lorsqu’il s’agit de vendre votre entreprise, tout ce discours sur « nous avons ce client spécial », « vous savez, Google est notre client », ou « nous sommes la seule agence qui emmène tout le monde à Puerto Vallarta une fois par an pour faire la fête », tout cela n’est pas vraiment très pertinent. Ce qui compte. Le numéro un, c’est l’EBITDA, ou bénéfice net, que vous dégagez au sein de l’entreprise, et en gros, les acquéreurs ont une fourchette de multiples sur laquelle ils travaillent tous, et tout revient à un multiple de l’EBITDA. Donc si vous réalisez un million de dollars d’EBITDA par an, vous valez probablement quelque chose dans une fourchette de deux à quatre ou cinq millions de dollars en tant qu’agence à vendre. **FREDERICK VALLAEYS :** D’accord, alors faisons une pause là-dessus, d’accord ? Donc, en tant qu’entreprise de services, vous dites que vous voyez un multiple de deux à cinq fois l’EBITDA ? **DAVID RODNITZKY :** Non, pas exactement. Ce qui est intéressant avec les fourchettes d’EBITDA, c’est que plus votre EBITDA est élevé, plus le multiple est élevé. Donc si vous êtes une entreprise d’un million de dollars, vous avez probablement cinq ou dix personnes dans l’entreprise. Très probablement, les ventes sont réalisées par le fondateur, et peut-être même la majeure partie des services clients est assurée par le fondateur. Les acquéreurs ne vous considèrent donc pas vraiment comme ayant une activité très durable en dehors de la sphère d’influence du fondateur. Vous obtenez donc un multiple faible, peut-être deux, trois, quatre fois ce montant, cet EBITDA annuel. Si vous êtes une entreprise de 10 millions, 20 millions d’EBITDA, les acquéreurs vous voient désormais comme durable au-delà du fondateur. Vous avez construit quelque chose qui a une valeur d’entreprise. Souvent, **FREDERICK VALLAEYS :** c’est quoi ? Il y a un processus en place. N’est-ce pas vous qui disiez que si c’est une agence sans processus, ce n’est qu’un groupe de gens qui courent partout ? Oui. **DAVID RODNITZKY :** Oui. Absolument. Oui. Je veux dire, en général, on ne peut pas construire une entreprise à 20 millions de dollars d’EBITDA avec juste un groupe de personnes intelligentes qui font des choses intelligentes. Ça ne fonctionne pas. En revanche, on peut le faire quand on a 5 ou 10 personnes. Et c’est juste un peu comme : oui. Vous savez, vous vous asseyez chaque semaine et vous faites un brainstorming pour trouver une idée afin d’améliorer un compte. Donc plus l’agence est rentable, plus l’EBITDA est élevé, plus le multiple est élevé. Si vous êtes à un multiple, les multiples fluctuent pour de nombreuses raisons, mais à ce stade, si vous réalisez 10 millions de dollars d’EBITDA en ce moment, vous valez probablement quelque chose dans une fourchette, disons, de 80 à 120 millions de dollars. Donc 8 à 12 fois l’EBITDA. Contre ce multiple de 2 à 4 fois l’EBITDA pour l’entreprise qui réalise un million de dollars d’EBITDA. Donc cela varie considérablement. **FREDERICK VALLAEYS :** D’accord, très bien. Et c’est essentiellement cela, les moteurs de valeur, n’est-ce pas ? Donc si vous regardez ce que vous construisez dans votre agence, vous dites : développez votre EBITDA. Mais les autres éléments qui vont avec, c’est d’avoir les processus, d’avoir les effectifs, de faire en sorte que tout ne dépende pas de vous. Et c’est aussi une chose à laquelle je pense dans mon entreprise, n’est-ce pas ? Il y a tellement de choses que je fais encore, comme intervenir dans des conférences, une partie du thought leadership, certains de ces épisodes de PPC Town Hall. Mais que se passerait-il si, vous savez, je me faisais renverser par un bus demain ? L’entreprise continuerait-elle à fonctionner ? Et donc, même si j’aime faire ces choses, il est bon d’avoir des solutions de secours. Et en ce qui concerne nos équipes de support client. Nous n’avons jamais de point de défaillance unique, n’est-ce pas ? Il ne s’agit pas d’une seule personne qui est account manager. Il s’agit d’avoir un vivier, de sorte que si une personne est promue, si une personne décide d’assumer un rôle différent, ce client reste accompagné et bénéficie d’une continuité. Et ce sont ce genre de choses qui créent de la valeur. Et de la durabilité dans une entreprise. **DAVID RODNITZKY :** Oui, j’ai toujours dit que le travail d’un entrepreneur est de se licencier lui-même de ses propres fonctions. Et cela a en fait deux avantages dans une entreprise. Le premier, c’est que cela vous aide à faire évoluer l’entreprise parce que, comme vous l’avez dit, si vous êtes une armée d’une seule personne, et que vous êtes responsable des ventes, des services clients et du développement produit, vous ne pouvez tout simplement pas faire évoluer l’entreprise. C’est le point numéro un. Mais le numéro deux, c’est que cela vous donne de la flexibilité lorsque vous vendez l’entreprise. Beaucoup de fondateurs d’agence passent en fait volontairement environ un an avant de vendre leur entreprise à se retirer de certains rôles. Et à se rendre aussi peu pertinents que possible, parce qu’ensuite, au moment de la vente, vous pouvez en quelque sorte dire à l’acquéreur : écoutez, je suis le gars qui a fondé l’entreprise, mais je ne suis pas vraiment si important aujourd’hui. Donc, en gros, vous devriez simplement me racheter et prendre mon agence, ou bien vous pouvez, si vous voulez rester, vous pouvez certainement faire valoir que vous resterez, resterez, resterez activement impliqué. Et donc, continuer après la vente. **FREDERICK VALLAEYS :** Je trouve cela intéressant, n’est-ce pas ? Parce que vous faites essentiellement valoir ceci : écoutez, je ne suis plus nécessaire en tant que fondateur, mais peut-être que je veux quand même rester. Mais c’est une autre grande question, n’est-ce pas ? Vous avez probablement passé cinq ans, dix ans à construire cette agence, à la faire grandir jusqu’au point où elle en est. Et maintenant, imaginer que du jour au lendemain, quelqu’un d’autre en soit propriétaire, comme un coup de baguette magique, et oui, peut-être que vous avez beaucoup d’argent à la banque, mais quel est votre but dans la vie à ce moment-là, n’est-ce pas ? Alors, que faites-vous ensuite ? Et parlez un peu de ce qu’a été cette décision pour vous et de ce que vous en avez fait. **DAVID RODNITZKY :** Oui. Je pense que souvent, les gens ne réalisent pas que lorsque vous vendez votre entreprise, vous vendez votre identité et votre raison d’être contre de l’argent. Et dans beaucoup de cas, cela ne semble pas être un très bon échange. Je veux dire, si vous avez passé 10 ou 20 ans à construire une agence et que vous aimez vraiment être un peu au centre de ce secteur, et que vous aimez prendre la parole, et que soudain quelqu’un rachète votre agence et vous dit : « Nous n’avons plus besoin de vous. » Cela peut être difficile. Donc, en réalité, je pense que c’est quelque chose que les fondateurs doivent examiner très attentivement : que faites-vous ? Restez-vous dans l’entreprise ? Convainquez-vous l’acquéreur que vous devez être l’interlocuteur principal, ou vous mettez-vous plutôt dans une position qui vous permette de passer à autre chose ? Vous savez, quand nous avons vendu, nous avons en fait vendu 3 fois, ce qui est un peu étrange, parce que la première fois que nous avons vendu, j’ai mentionné que nous avions mené ce processus très approfondi et que nous étions très enthousiastes à ce sujet. L’entreprise à laquelle nous avons fini par vendre n’a pas réussi à trouver comment nous payer ce qui nous était dû au titre de notre earn-out, ce qui est un autre sujet dont nous pourrions parler. Mais lorsque nous avons vendu à cette entreprise, la première fois, j’ai été très clair avec eux : je voulais continuer avec l’activité, au moins pendant que nous gérions l’earn-out. Et c’était formidable. Vous savez, nous avons négocié le contrat en gardant cela à l’esprit et nous avons essentiellement dit que, jusqu’à ce que notre earn-out soit payé, nous étions en pratique une entreprise indépendante. Nous contrôlions les RH. Nous pouvions contrôler les clients que nous acceptions. Nous contrôlions nos tarifs. Nous contrôlions nos marges, etc. J’ai donc été très clair avec eux sur le fait que je n’allais nulle part lorsque nous avons vendu. Eh bien, la deuxième fois, et dans une certaine mesure la troisième fois, vous savez, surtout la troisième fois, lorsque nous avons vendu à cette holding aux Pays-Bas appelée Depth, ce qui est formidable. Et la relation a été excellente. Vous savez, j’ai été très clair dès le départ sur le fait que je n’étais pas intéressé par une poursuite dans une fonction de direction, et il s’agissait simplement de. Être honnête avec eux et les convaincre que l’entreprise pouvait exister sans moi. Donc, **FREDERICK VALLAEYS :** et parlons de cette évolution, d’accord ? Parce que la première fois, vous avez dit : écoutez, je veux rester dans cette entreprise. Et en partie, c’était pour garantir que l’earn-out se ferait, parce que vous aviez probablement peur. Et puis, peut-être que c’était votre peur, mais une peur légitime : quelqu’un d’autre prend le relais. S’il y a un earn-out, alors cette autre personne, le nouveau propriétaire, pourrait tout faire capoter. Et cela signifie que vous ne touchez pas tout cet argent qui vous est dû. Mais vous avez aussi dit que vous vouliez rester dans le secteur, rester une voix influente et conserver cette sphère d’influence, n’est-ce pas ? Mais clairement, quelque chose s’est passé entre cette époque et aujourd’hui, la troisième fois, où vous avez vu les choses et vous vous êtes dit : j’en ai fini avec ça. Comme, **DAVID RODNITZKY :** oui. **FREDERICK VALLAEYS :** Parlez-nous de ce qui se passe. **DAVID RODNITZKY :** Oui. Je veux dire, je pense qu’il y a plusieurs choses. Je veux dire, la première, c’est que je pense qu’il existe deux types de dirigeants d’agences, ou de toute entreprise en réalité. Il y a les dirigeants spécifiques à une phase et les dirigeants agnostiques à la phase. Un dirigeant spécifique à une phase est quelqu’un qui est vraiment bon à un moment donné de la croissance de l’agence, mais qui ne l’est plus à un autre moment. Un dirigeant agnostique à la phase est quelqu’un qui peut faire passer une entreprise d’une personne dans un café à, vous savez, une introduction en bourse, peu importe. Et j’ai fini par réaliser à un moment donné que j’étais un dirigeant spécifique à une phase. J’étais donc très bon pour faire passer l’entreprise de une à cent personnes, plutôt bon pour la faire passer de cent à 250 personnes, et je n’étais pas bon pour la faire passer au-delà de 250. Et je pense qu’en partie, c’est parce que je suis un type qui adore trouver des idées et des stratégies folles, et, vous savez, créer des ratios à la Lynn Rudnitsky et tout ça. C’est, pour moi, ce que j’apprécie vraiment le moins. Alors, comment passer de 250 à 300 personnes ? Et comment nous assurer que nous augmentons notre EBITDA de 16,1 % à 16,3 % ? Et je ne dis pas qu’il n’y a rien de mal à cela. C’est une partie très importante d’une entreprise. Et nous avons fait venir un CEO après moi qui a fait un travail fantastique à ce niveau-là. Simplement, ce n’est pas ce dans quoi je suis bon ni ce que j’aime. J’ai donc fini par le comprendre au fur et à mesure de notre croissance. Eh bien, **FREDERICK VALLAEYS :** et je pense que la plupart des personnes qui créent une agence le font parce qu’elles aiment le marketing. Elles aiment jouer avec le PPC. Et comme vous l’avez dit, quand on en est à ce ratio clé, faut-il adopter une structure alpha/bêta ? Faut-il utiliser des campagnes Performance Max ? Toutes ces questions importantes, n’est-ce pas ? Et puis, comme vous le dites, à un moment donné, il s’agit de savoir quel contrat nous mettons en place ? Comment embauchons-nous suffisamment de personnes ? Comment faisons-nous… et plus rien ne concerne le PPC ni ce avec quoi vous avez commencé. Tout tourne autour de la gestion de l’entreprise. Et c’est là que cela prend tout son sens qu’à ce moment-là, vous fassiez venir, eh bien, vous avez deux options, n’est-ce pas ? Vous allez faire venir une direction professionnelle, ce qui est un peu ce qui s’est passé quand j’étais chez Google : Eric Schmidt a été recruté pour gérer Larry et Sergei. Et puis, bien sûr, l’entreprise finit par entrer en bourse et être vendue. Voilà. Ce sont donc les considérations à prendre en compte. Très intéressant de voir comment vous avez traversé tout cela et ce qui s’est passé la deuxième fois, d’ailleurs, que vous avez vendu. Donc maintenant, la dernière fois, c’est une holding, la première fois c’était une autre agence, on dirait. **DAVID RODNITZKY :** Donc, la première fois que nous avons vendu, nous avons vendu à un acteur stratégique. C’était une société appelée Halyard. Elle est cotée en bourse. Elle n’est pas au Texas. Historiquement, elle était très présente dans le marketing hors ligne, comme le publipostage et la logistique d’exécution, et elle a réalisé qu’elle avait besoin d’une présence marketing supplémentaire. C’est donc pour cela qu’ils nous ont acquis. Vous savez, nous avons fini par décider à l’amiable que moi-même et les fondateurs de l’entreprise rachèterions notre société après trois ans, pendant la période d’earn-out. Et quand nous l’avons rachetée, nous nous sommes dit : bon, nous voilà de nouveau indépendants. Hourra. Continuons comme ça pour toujours. Et la même chose nous est arrivée. Ce qui s’était produit la première fois s’est reproduit : nous avons commencé à recevoir des appels d’acquéreurs intéressés par une offre. Nous nous sommes donc dit : autant voir ce qu’il y a sur le marché. Et nous avons reçu beaucoup d’offres intéressantes. Finalement, deux family offices de Chicago, PSP Capital et Erie Street Capital, se sont associés pour nous faire une offre que nous avons acceptée. Et vous savez, c’était formidable. C’était davantage un modèle de private equity qu’un modèle stratégique comme auparavant. Et vous savez, quand nous avons signé l’accord, je me suis dit : vous savez, j’étais très curieux de voir comment le private equity pouvait avoir un impact sur l’entreprise. Et, vous savez, c’est un peu ce que je disais tout à l’heure à propos du fait d’être un dirigeant spécifique à une phase ou agnostique à la phase. Je veux dire, les gens du private equity ont simplement un crayon beaucoup plus affûté. C’est probablement une très mauvaise analogie, mais elle n’a aucun sens. Mais ils ont la capacité d’examiner une entreprise et de se demander comment la faire passer au niveau supérieur. Comment passer d’un certain montant de profit à un autre sans détruire l’entreprise, et ils l’ont fait. Et vous savez, je m’étais déjà en quelque sorte auto-licencié de certains postes. Mais quand ils sont arrivés, j’ai pu me licencier beaucoup plus vite. Comme je l’ai dit, nous avons fait venir un CEO, Rob Murray, qui avait été le CEO de mon prospect. Un type formidable. Qui avait aussi cette capacité à diriger à un stade où je ne pouvais plus diriger. Et donc la combinaison des gens du private equity et. Le fait de faire venir Rob et son équipe a vraiment accéléré de manière substantielle la croissance de l’entreprise. **FREDERICK VALLAEYS :** Une chose qui m’intrigue : quand le private equity entre en jeu, parfois il semble intéressant que vous, en tant qu’agence, ou vous, en tant qu’entreprise sur le point d’être acquise, ayez un point particulièrement faible. Par exemple, disons que vous n’avez pas une équipe commerciale très solide. Vous êtes très bon dans l’exécution, mais vous n’êtes pas excellent pour vendre à des clients enterprise. Est-ce, selon vous, un point positif ou négatif ? La façon dont je le vois parfois, c’est : oh, le private equity me regarderait en se disant : bon, si on met la bonne personne en place et qu’on corrige ce processus de vente, cela vaut déjà énormément d’argent d’entrée de jeu, c’est une correction facile pour quelqu’un qui sait faire cela. Donc, si vous dirigez une agence, est-ce bien d’avoir un point sur lequel vous n’êtes pas très bon, ou recommanderiez-vous que tout doive être solide et que le private equity vous fasse passer au niveau supérieur ? **DAVID RODNITZKY :** Je veux dire, je pense qu’il est toujours bon de faire de son mieux, le mieux possible dans tout ce que vous pouvez faire. Donc je ne pense pas qu’il faille se dire que ce n’est pas grave d’avoir un défaut et penser que quelqu’un le corrigera un jour. Donc. Vous savez, je pense que les sociétés de private equity ont généralement une sorte de playbook qu’elles apportent à l’équation. Donc, lorsqu’elles font leur due diligence, elles cochent des cases et se demandent : cette entreprise est-elle bonne en vente ? Est-elle bonne en marketing ? Ses finances sont-elles en ordre ? Et s’ils trouvent quelque chose qu’ils considèrent comme une correction facile, cela les encourage probablement, d’une certaine manière, à faire une offre, parce qu’ils voient qu’il y aura une amélioration de la performance. Mais en même temps, si vous êtes une entreprise très bien structurée, si vous êtes au meilleur niveau dans chaque fonction, dans chaque unité fonctionnelle, il y aura de nombreux acquéreurs qui voudront investir en vous et qui feront de vous la pointe de la lance, ou ce qu’ils appellent parfois la plateforme. Ils vont en quelque sorte vous acheter, puis acheter 10 autres agences ou fournisseurs de technologie. En plus, ce sont ce qu’on appelle des add-ons, qui, collectivement, ils veulent que vous dirigiez et que vous transformiez en une entreprise beaucoup plus grande. **FREDERICK VALLAEYS :** Et maintenant, vous avez dit que vous aviez eu de la chance, n’est-ce pas ? Les gens vous contactaient constamment pour vous acquérir. Et je vois la même chose. Que vous possédiez de l’immobilier ou une entreprise, il y a toujours un certain niveau d’intérêt. Et vous venez de dire : bon, très bien, voyons ce qu’il en est. Si vous n’avez pas cet intérêt, pourquoi ? Est-ce qu’il y a quelque chose qui ne va pas dans votre entreprise ? Faut-il simplement embaucher cet investment banker pour susciter cet intérêt ? Qu’en pensez-vous ? **DAVID RODNITZKY :** Oui, je veux dire, nous avons eu de la chance, je pense, parce que dans notre petit monde des agences PPC, il y avait des leaders indépendants bien connus. À l’époque où nous vendions, il y avait entre 5 et 7 agences que tout le monde connaissait, qui étaient des entreprises indépendantes à forte croissance. Nous étions donc dans cet univers où nous recevions beaucoup d’intérêt entrant, ou plutôt, pardon, d’intérêt entrant, parce que nous étions une entité connue pour les entreprises qui ne sont pas dans cet espace. Il y a plusieurs options. La première consiste simplement à engager un investment banker. Et vous avez raison sur ce point. Un investment banker, surtout s’il a de l’expérience dans le secteur, connaîtra tous les suspects habituels et pourra envoyer très rapidement 10 ou 15 emails d’investissement en disant : « Hé, je ne sais pas si vous avez entendu parler de cette entreprise. Ils envisagent d’aller sur le marché. Êtes-vous intéressé ? » Au-delà de ces 10 ou 15 entreprises, il peut aussi en contacter 20 ou 30 autres qui ne sont peut-être pas des acheteurs habituels, mais avec lesquelles il pense qu’il pourrait y avoir une connexion. Ce serait comme un acteur stratégique. C’est-à-dire quelqu’un qui envisage potentiellement des acquisitions. Il y a donc énormément de valeur à faire appel à un investment banker. Si vous êtes plus petit, le problème avec les investment bankers, c’est qu’en général, ils ne se lèvent pas, pour ainsi dire, s’ils ne sont pas payés un million de dollars pour une transaction. Cela signifie généralement qu’ils veulent travailler uniquement avec des entreprises qui ont, disons, un minimum de 3 millions de dollars d’EBITDA. Parce qu’ils se disent que 3 millions multiplié par 8, disons, ou 7, cela fait 20 millions. Ils en prennent, vous savez, 2 ou 3 %. D’une manière ou d’une autre, cela finit par faire un million de dollars. Je ne fais pas exactement le calcul. Mais pour les entreprises qui font moins de 3 millions, il existe des sociétés en ligne comme Barney, qui est probablement la plus grande du secteur, des sociétés de courtage qui n’offrent pas le service haut de gamme d’une banque d’investissement et qui sont plutôt un endroit où vous pouvez simplement mettre votre entreprise en ligne, et où les gens peuvent rechercher des entreprises comme la vôtre et faire une offre. **FREDERICK VALLAEYS :** Et si vous faites partie de ces petites agences aujourd’hui, iriez-vous parler à d’autres agences qui sont également petites pour voir si vous pouvez unir vos forces afin d’accélérer plus vite ? Et clairement, je veux dire, vous avez dirigé de très bonnes agences, n’est-ce pas ? Comme 3Q, je pense que c’était la dernière, vous aviez de très gros clients phares. Vous étiez connus comme un leader. Une grande partie du thought leadership que vous avez fait a vraiment aidé. Je veux dire, pensez-vous que c’est la voie à suivre ? Et évidemment, je pense que vous allez dire que oui. Mais si vous n’avez pas cela, si vous avez essayé cela, devriez-vous simplement unir vos forces avec des agences plus petites ? Et si vous vous associez à des agences plus petites, diriez-vous : hé, nous faisons du SEM. Trouvons une agence SEO. Trouvons une agence social media. Ou essayeriez-vous simplement de grandir dans un seul domaine ? **DAVID RODNITZKY :** Vous savez, je pense que, que vous vendiez votre agence ou que vous en achetiez d’autres, il y a un niveau d’expertise qu’il faut simplement atteindre pour se sentir à l’aise de mener l’opération à bien. Vous savez, les fusions et acquisitions. Il y avait une statistique qui disait quelque chose comme 60 % des fusions et acquisitions échouent, du moins au regard des attentes des entreprises concernées. Et je fais un peu le parallèle avec le fait de postuler à un emploi. Tout ce que vous voyez, c’est l’opportunité. Et quand vous êtes dans un emploi, tout ce que vous voyez, ce sont les défauts. C’est un peu la même chose en M&A. Je veux dire, vous cherchez à unir vos forces avec une autre agence et vous vous dites : oh mon Dieu, ils font du SEO, nous faisons du SEM. Ils sont en Californie. Nous sommes à New York. C’est le beurre de cacahuète qui rencontre le chocolat. Ça va être, vous savez, des Reese’s Peanut Butter Cups. Si vous n’êtes pas un expert, vous ne voyez pas vraiment certains des défis qui peuvent surgir. Je pense donc que vous pouvez vous associer à d’autres agences, mais cela doit être un processus très réfléchi. Je pense qu’au départ, il faut de préférence bien connaître les fondateurs et avoir un historique avec eux, et ne pas simplement unir ses forces au hasard. Vous savez, il faut faire beaucoup de due diligence. Il faut poser beaucoup de questions. Si possible, il faut soit avoir un conseiller M&A, soit une banque d’investissement qui vous représente lorsque vous envisagez cette acquisition. Je veux dire, je peux vous dire que nous avons réalisé une acquisition chez 3Q avant d’être rachetés par quelqu’un d’autre. Et c’était une très bonne acquisition. L’un des fondateurs était quelqu’un que je connaissais dans le secteur depuis de nombreuses années. Cela s’est avéré être, vous savez, une très bonne acquisition de type deux plus deux égale cinq, mais l’une des choses que je n’ai pas faites dans la due diligence, ce qui, je veux dire, j’aurais peut-être su mieux faire si j’avais eu un expert à mes côtés, si je l’avais fait plusieurs fois, c’est que je n’avais pas réalisé que l’entreprise que nous acquérions. Avait un domaine, un inventaire d’environ 200 domaines qui étaient tous des domaines pour adultes, et ils tiraient essentiellement des revenus d’affiliation de ces domaines pour adultes à partir de sites pornographiques. Et cela faisait partie de leur EBITDA, ce que je n’ai pas compris, parce que je ne savais pas comment faire une due diligence. Et donc, quand nous les avons acquis et que nous avons vu ce que nous avions, je me suis dit : bon, ce n’est pas cohérent avec notre marque. Nous l’avons donc revendu pour une bouchée de pain. Mais c’est un exemple de ce qui peut arriver si vous ne savez pas ce que vous faites et que vous essayez d’acquérir une autre entreprise ; il peut y avoir des points de friction en cours de route. **FREDERICK VALLAEYS :** Oui. **DAVID RODNITZKY :** Beaucoup **FREDERICK VALLAEYS :** d’écueils, **DAVID RODNITZKY :** de signaux d’alerte. **FREDERICK VALLAEYS :** Eh bien, écoutez, c’était formidable. Évidemment, il y a beaucoup plus d’informations dans le livre. Donc allez sur Amazon, Selling Your Marketing Agency, de David Rodnitzky. Jetez-y un œil. Excellent livre. Excellent contenu. Que vous cherchiez à vendre maintenant ou que vous pensiez que ce sera une option à l’avenir, c’est définitivement un bon livre à avoir, parce qu’il vous aidera à mettre en place toutes les bonnes pièces pour le jour où cela arrivera potentiellement. Maintenant, vous, David, après avoir fait cela trois fois, quelle est la suite ? Comment les gens peuvent-ils vous joindre s’ils veulent travailler avec **DAVID RODNITZKY :** vous ? Oui, donc la suite, c’est que je lance un site web, ou probablement déjà lancé au moment où cela sera diffusé, appelé agenticshift.com, et il y aura beaucoup de contenu lié au livre et au-delà du livre, et au final je lance en quelque sorte un cabinet de conseil où je peux. J’espère aider les fondateurs à apprendre à mes dépens. Quand ils se lancent dans le processus de vente de leur agence. Je pense qu’une des choses que j’ai comprises à propos de la vente de son agence, c’est que pratiquement tout le monde impliqué dans le processus est un expert en M&A, sauf le fondateur. Pour qui est-ce ? Pour qui ? C’est la première et la plus importante transaction financière de leur vie. J’essaie donc d’être une sorte de chuchoteur de fondateurs. C’est un peu ce que j’essaie de faire après l’agence, travailler avec les fondateurs et les aider à obtenir la valorisation la plus élevée possible, mais aussi à choisir le bon foyer pour leur agence et à faire en sorte qu’une fois qu’ils l’ont vendue, ils partent heureux et sans regrets, ni remords du vendeur. C’est ce sur quoi je travaille. Et si quelqu’un souhaite me contacter, vous pouvez me joindre à david@agenticshift.com et je serai ravi d’en parler avec lui. **FREDERICK VALLAEYS :** Super. On dirait que vous devriez recevoir beaucoup d’emails. C’est définitivement un sujet dont beaucoup de propriétaires d’agences veulent parler. Donc oui, David, merci d’avoir partagé certains de vos enseignements et d’avoir tout rassemblé dans un livre. C’est formidable que vous construisiez une agence autour de cela. Nous mettrons tout cela dans les notes de l’épisode pour que les gens puissent vous contacter. Mais si vous avez apprécié PPC Town Hall et que vous voulez voir plus d’épisodes comme celui-ci, cliquez sur le bouton d’abonnement juste en bas. Et si vous êtes une agence ou une équipe interne, que vous cherchez un logiciel pour déterminer votre ratio Linrod Nitsky ou d’autres aspects de vos audits, de vos rapports, de votre automatisation, Optmyzr fera cela. Nous avons un essai gratuit de deux semaines. Alors allez voir ça, merci de nous avoir regardés. Et on se retrouve pour le prochain épisode. --- *Source: [Comment vendre votre agence : tout ce qui se passe avant, pendant et après](https://www.optmyzr.com/fr/ppc-town-hall/how-to-sell-your-agency-everything-that-happens-before-during-and-after/)* *© Optmyzr. 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