La crise des droits de douane : conseils de survie et recommandations pour les annonceurs

Description de l’épisode

La guerre commerciale de 2025 est là, et les annonceurs en ressentent déjà les effets. Dans ce PPC Town Hall spécial, Frederick Vallaeys s’entretient avec Sam Tomlinson, marketeur averti en économie, pour expliquer comment l’escalade de la guerre tarifaire entre les États-Unis et la Chine bouleverse le monde de la publicité.

Points clés de l’épisode

Alors que les marchés s’effondraient dans une volatilité historique au cours de la récente crise tarifaire, les entreprises ont été contraintes de réévaluer rapidement leurs prix, leurs messages et leurs coûts.

Fred et Sam insistent sur l’importance d’adopter une approche calme et stratégique plutôt que de réagir dans la panique. Ils proposent une feuille de route pour sortir plus fort de cette situation grâce à une adaptation stratégique et à une innovation centrée sur le client, qui va bien au-delà du simple fait de traverser la tempête tarifaire.

1. Systèmes de suivi et analyse de la chaîne de valeur

Les annonces tarifaires du 2 avril 2025 ont eu un impact significatif sur la situation économique.

À ce stade, il est essentiel que les entreprises disposent de systèmes de suivi vraiment solides afin de comprendre en temps réel comment les changements tarifaires actuels vont affecter leurs opérations.

Ces systèmes de suivi peuvent servir de détection précoce et vous aider à maintenir une bonne visibilité sur la situation tout en gardant votre sang-froid. Plus important encore, ils vous aident à passer d’une posture réactive à une posture proactive en vous alertant des changements nécessitant une attention immédiate.

Sam souligne également l’importance d’être très clair sur la valeur que vous apportez à vos clients.

« Il s’agit aussi, vous savez, d’être très clair sur votre chaîne de valeur, n’est-ce pas ? Chaque organisation a sa propre chaîne de valeur. Vous comprenez, vous savez, comment l’argent circule dans votre organisation.

Les tarifs douaniers font du bruit. Ils font les gros titres. C’est le sujet du moment, mais ce n’est pas la seule chose qui sort par la porte. » explique Sam.

2. Gestion des coûts au-delà des produits

Sam met également en avant un point crucial que les entreprises négligent souvent : le produit lui-même ne représente généralement qu’une fraction de la structure de coûts totale d’une entreprise.

Cela permet de déplacer l’attention : au lieu de se focaliser sur des droits de douane élevés, il faut chercher des économies sur l’ensemble de la structure de coûts. Prendre du recul rend même les droits de douane importants plus faciles à gérer.

« Si vous devez sacrifier une partie de votre marge sur le coût des marchandises, vous pouvez peut-être la compenser ailleurs dans l’équation, et ces leviers sont au moins en partie sous votre contrôle.

Nous avons certaines marques e-commerce qui renégocient immédiatement certains de leurs accords. Si vous dépensez 1 000 $ par mois pour un widget X, vous pouvez peut-être faire baisser ce montant à 500. Eh bien, ce sont 500 $ que vous venez d’économiser, non ? » explique Sam.

• Parmi les stratégies que les entreprises peuvent utiliser pour gérer leurs coûts, on peut citer :
• L’optimisation des coûts d’acquisition client
• L’amélioration de la chaîne d’approvisionnement et de la logistique
• L’augmentation de l’efficacité opérationnelle

3. Stratégies marketing et de message

Fred et Sam soulignent tous deux que, même si les récentes perturbations liées aux tarifs sont préoccupantes, elles peuvent aussi créer des opportunités. Plutôt que de considérer les droits de douane comme une simple hausse de coûts inévitable, les marketeurs visionnaires peuvent tirer parti de la situation pour différencier leur marque, ajuster leur message et potentiellement gagner des parts de marché.

Sam recommande d’utiliser le message autour du « pays d’origine » avec beaucoup de prudence. Il évoque également l’intérêt de stratégies de tarification transparentes pour gagner la confiance des consommateurs. Vous pouvez proposer des promotions tarifaires à durée limitée, communiquer honnêtement sur les hausses de prix et offrir des précommandes avec un prix fixe ou garanti.

4. Alternatives aux remises

Cela peut être une période délicate pour les vendeurs e-commerce qui souhaitent proposer des remises directes sur leurs produits, car cela peut éroder les marges.

Le point clé de Sam est que les gens achètent en fonction de la valeur perçue, et non du coût réel. Vous pouvez vous en servir pour proposer des incitations qui paraissent précieuses aux clients, mais qui coûtent moins cher que des remises traditionnelles.

« Pour beaucoup de marques e-commerce, l’un des premiers endroits où l’argent s’échappe de la marge, ce sont souvent les offres pop-up. Vous pouvez supprimer cette offre et la remplacer par quelque chose de plus difficile à valoriser.

Par exemple, une marque dit — nous allons préserver un acre de forêt tropicale. Nous allons planter un arbre. Planter un arbre coûte environ 32 cents à la marque. Donc, si l’achat est de 100 $, vous êtes passé de 10 $ de marge qui, littéralement, s’envolaient vers le client à 32 cents. Vous avez donc économisé 9,68 $ de marge sans baisse mesurable de l’efficacité marketing. » a déclaré Sam

5. S’adapter à la psychologie des consommateurs en période d’incertitude économique

L’incertitude économique, comme une crise tarifaire, change la façon dont les gens pensent et achètent. Quand l’argent semble manquer ou que l’avenir est flou, les consommateurs ont tendance à :

• Se concentrer davantage sur la valeur : ils se demandent plus souvent « Est-ce que ça en vaut la peine ? »
• Acheter pour des raisons émotionnelles : ils recherchent du réconfort ou un sentiment de contrôle.
• Avoir besoin d’arguments plus solides : surtout pour les achats non essentiels.
• Éviter le risque : ils deviennent plus prudents dans leurs dépenses.

Les marketeurs doivent comprendre ces évolutions pour réagir efficacement en période d’incertitude.

Sam Tomlinson souligne qu’en période d’incertitude, il est plus efficace de mettre l’accent sur les bénéfices — et non sur les fonctionnalités. Les bénéfices montrent immédiatement une valeur claire, alors que les fonctionnalités demandent davantage d’efforts pour être comprises.

« Faites évoluer votre message autant que possible des fonctionnalités vers les bénéfices. L’exemple classique d’Apple, c’est 100 gigaoctets contre mille chansons dans votre poche. Les 100 gigaoctets, c’est une fonctionnalité. Les mille chansons dans votre poche, c’est un bénéfice, et c’est le bénéfice qui vend. » a partagé Sam.

6. Relations agences-clients pendant une crise

Sam considère les relations clients comme des partenariats, et non comme une simple source de revenus. Dans les périodes difficiles, miser sur la confiance et le soutien est essentiel pour construire une valeur durable et une résilience qui vont au-delà des gains à court terme.

« Si vous travaillez avec un client, vous savez en quelque sorte quand il est touché. C’est une bonne chose de simplement prendre contact et de dire : “Hé, je sais que vous êtes probablement touché. J’aimerais parler de la manière dont nous pouvons vous aider, de ce dont vous avez besoin pour être sûr de pouvoir traverser cette période.” » explique Sam.

Il insiste sur le fait qu’être flexible avec ses clients est tout simplement la bonne chose à faire. Mais au-delà de l’éthique, il existe aussi un argument économique convaincant pour soutenir ses clients pendant une crise.

Conserver ses clients dans les périodes difficiles peut générer des années de revenus futurs, éviter le coût élevé de l’acquisition de nouveaux clients et renforcer votre réputation — transformant ainsi le soutien apporté pendant une crise en croissance à long terme et en recommandations précieuses.

Transcription de l’épisode

Frederick Vallaeys: Bonjour à tous. Bienvenue dans un nouvel épisode de PPC Town Hall. Je m’appelle Fred Vallaeys. Je suis votre hôte. Je suis aussi cofondateur et CEO d’Optmyzr. Et voici un épisode spécial. Ce ne sera pas la durée habituelle complète, mais nous voulions aussi publier rapidement du contenu en réponse à ce qui se passe dans l’économie et à beaucoup des questions que cela soulève pour les spécialistes PPC et les marketeurs digitaux.

Évidemment, les questions sont plus larges que cela, mais nous apporterons une perspective qui, je l’espère, vous sera utile dans votre entreprise et dans votre travail. Et donc, une personne à laquelle j’ai immédiatement pensé, c’est Sam Tomlinson. Il écrit des newsletters incroyables, en gros. Donc la plupart du temps, c’est via sa newsletter. Si vous n’êtes pas inscrit, inscrivez-vous. Mais il a tendance à adopter une perspective très axée sur l’économie pour tout ce qui touche au marketing. Je me suis donc dit que c’était la personne idéale pour partager au moins son point de vue sur ce qu’il pense qu’il se passe, sur ce que nous pourrions faire à ce sujet, et allons donc avoir cette discussion, en espérant qu’elle aidera tout le monde.

Merci d’être là. Sam, ravi de t’avoir avec nous.

Sam Tomlinson: Bien sûr. Oui, merci. Ravi d’être de retour. J’adore toujours participer à PPC Townhall.

Frederick Vallaeys: Oui. Eh bien, super ! Ces derniers jours ont été stressants. Les marchés sont évidemment un peu instables. Les tarifs douaniers partent dans tous les sens. Ils semblent augmenter, selon le moment où vous regardez cela, mais quelle est la dernière situation ? Que se passe-t-il en ce moment ?

Sam Tomlinson: Eh bien, le 2 avril, le président Trump a annoncé un large éventail de droits de douane, très étendus. Je pense donc que tout le monde est plus ou moins au courant. Son équipe a utilisé une formule très intéressante pour les calculer, qui repose surtout sur le déficit commercial plutôt que sur une véritable formule tarifaire. Depuis, cela a évidemment déclenché la plus forte vente sur deux jours de l’histoire des marchés actions américains en termes de dollars totaux, pas en pourcentage, mais en dollars totaux. Entre six et sept mille milliards sont partis en fumée. Puis les choses se sont un peu stabilisées lundi.

Et puis aujourd’hui, la Chine a répliqué avec un droit de douane de 34 % sur les produits américains, et le président Trump a répondu en appliquant un droit de douane supplémentaire de 50 % sur les produits chinois. Donc, si vous suivez à la maison, tout ce qui est importé de Chine est désormais soumis à un tarif de 104 %. Donc, vous savez, si vous avez acheté un article à 100 $ auprès d’un fabricant chinois et qu’il arrive ici aux États-Unis, vous, l’importateur, seriez responsable du paiement d’un droit de douane de 104 $ aux États-Unis, en plus des 100 $ du produit.

Et cela a été un peu un choc pour beaucoup de gens dans le monde de l’e-commerce, mais je pense aussi dans l’ensemble du paysage PPC.

Frederick Vallaeys: Oui. Et donc, un point intéressant, et je ne veux peut-être pas commencer par là, c’est que lorsqu’on pense à un tarif, quel que soit le pourcentage, et qu’on pense à l’achat d’un iPhone à 1 000 $, cela ne signifie pas qu’il y a un tarif ou une taxe de 104 % en plus de ce que paie le consommateur. C’est ce que paie l’importateur pour l’introduire dans le pays. C’est bien ça ?

Donc si Apple paie, disons, 600 $ pour cet iPhone à 1 000 $ qu’elle va vous vendre 1 000 $, le tarif s’applique aux 600 $ auxquels elle l’importe. Cela amortit un peu l’impact, mais malgré tout, ce sont des montants énormes dont nous parlons, et ils continuent d’augmenter. Donc, au final, les choses vont changer, mais parlons des réponses potentielles que nous allons voir ici et, pour chacune d’elles, réfléchissons peut-être à ce que l’on pourrait faire en marketing.

Sam Tomlinson: Je pense que la réponse la plus évidente, et celle que nous voyons le plus si vous suivez l’actualité, c’est que beaucoup de pays sont impatients de conclure des accords avec les États-Unis et avec le président Trump afin de préserver leur accès au marché. Je pense que vous allez voir beaucoup de ce qu’on pourrait appeler des économies manufacturières secondaires ou émergentes — ce serait le Vietnam, l’Inde, même l’Indonésie, etc., n’est-ce pas ? Le Mexique, le Canada. Ils n’ont pas tous la capacité de production de la Chine, mais ils sont tous très disposés à venir à la table des négociations et à conclure des accords, comme nous l’avons déjà vu avec le Mexique et le Canada, qui ont déjà, vous savez, conclu des accords avec le président depuis le début de son mandat. Donc c’est probablement l’impact initial, et probablement le scénario le plus probable. Le plus grand risque, je pense, c’est une guerre commerciale continue et qui s’intensifie avec la Chine, ce qui impliquera probablement toutes sortes d’instruments de guerre économique, n’est-ce pas ?

Vous verrez la Chine vendre des bons du Trésor pour affaiblir essentiellement l’économie américaine. Vous verrez les États-Unis tenter d’imposer des contrôles supplémentaires à l’exportation, et tout cela devient très vite très compliqué. Les États-Unis et la Chine sont les deux plus grandes économies du monde, et essayer de prédire ce qui se passe lorsqu’elles entrent en guerre n’est pas un exercice agréable.

Frederick Vallaeys: Et l’un des grands éléments d’une guerre commerciale, c’est l’incertitude, n’est-ce pas ? Et c’est le donnant-donnant, les allers-retours. Donc, en quelque sorte, on ne sait pas ce qui va se passer demain, et si nous gérons des campagnes publicitaires ou une boutique e-commerce, comment fixer les prix ? Comment nos concurrents réagissent-ils à ce qui se passe ? Sont-ils plus exposés que nous à la Chine, et donc cela les impacte-t-il davantage ? Et cela signifie-t-il que leurs prix vont augmenter, créant ainsi une opportunité de marché pour nous ? Il y a donc tous ces éléments en mouvement.

De mon point de vue, je dirais que l’une des choses clés en ce moment est de s’assurer d’avoir des systèmes de suivi vraiment solides en place, parce que cela va préserver votre santé mentale, n’est-ce pas ? Laissez les choses se dérouler comme elles doivent se dérouler. Nous ne pouvons pas vraiment y faire grand-chose directement, mais au moins nous pouvons savoir à l’instant où cela nous impacte, puis réagir. Donc, pour moi, c’est le numéro un : les systèmes de suivi.

Sam Tomlinson: Oui, à 100 %. Je pense qu’il s’agit de suivi, mais aussi, vous savez, d’être très clair sur votre chaîne de valeur. Chaque organisation a sa propre chaîne de valeur. Vous comprenez comment l’argent circule dans votre organisation. Les tarifs douaniers font du bruit. Ils font les gros titres. C’est le sujet du moment, mais ce n’est pas la seule chose qui sort par la porte. Donc, si vous pensez à une marque e-commerce, par exemple, pour chaque widget vendu 100 $, 30 % de ce montant peuvent correspondre au widget lui-même, et les 70 % restants sont une combinaison du coût d’acquisition du client, des coûts de fonctionnement de votre entreprise, de votre marge, de l’expédition, de la paie, de l’assurance, de tout ça, n’est-ce pas ? Donc, la meilleure chose que vous puissiez faire, je pense, après avoir mis en place le suivi et compris ce qui se passe, c’est de comprendre où va l’autre dollar, comment l’argent circule dans votre organisation.

Parce que si vous devez perdre une partie de votre marge sur le coût des marchandises, vous pouvez peut-être la récupérer ailleurs dans l’équation. Ces leviers sont, comme vous le disiez, sous votre contrôle au moins dans une certaine mesure. Donc, quelques exemples très concrets, n’est-ce pas ?

Nous avons certaines marques e-commerce qui renégocient immédiatement certains de leurs accords SaaS, ce que Fred, en tant que personne du SaaS, vous n’avez probablement pas très envie d’entendre. Mais si vous dépensez 1 000 $ par mois pour un widget SaaS X, vous pouvez peut-être faire baisser ce montant à 500. Eh bien, ce sont 500 $ que vous venez d’économiser, non ?

Si vous pouvez renégocier vos tarifs d’expédition, vous pouvez potentiellement essayer de trouver des optimisations supplémentaires dans vos médias payants pour réduire votre CAC. Il existe toutes sortes de façons de contrôler vos marges et d’utiliser cela comme une opportunité soit de préserver ce que vous avez actuellement pendant que vos concurrents augmentent leurs prix, soit potentiellement même de prendre de l’avance.

Frederick Vallaeys: Oui. Et je pense que c’est un point important si on le rapproche de ce qui s’est passé il y a cinq ans. C’était dramatique. Beaucoup de gens ne savaient pas ce qui se passait. Enfin, personne ne savait ce qui allait se passer, mais cela s’est avéré être une énorme opportunité pour certains secteurs. Donc c’est certainement un moment où, si on le considère de la bonne manière, cela va aussi créer des opportunités, n’est-ce pas ? Il faut juste les identifier. Et je pense qu’à ce stade, c’est un peu incertain, mais il faut être agile. Vous faites un excellent point : ce que j’ai constaté dans ma carrière, c’est qu’il faut comprendre comment les choses fonctionnent, et vous dites en gros qu’en tant que marketeur, vous avez peut-être toujours débarqué et que votre client vous disait : voici l’objectif de ROAS, mais nous ne partagerons rien sur le fonctionnement de l’entreprise. Ce n’est pas utile, parce que vous ne pouvez alors pas l’aider à aller dans la bonne direction et trouver différentes façons de réduire les coûts tout en maintenant le ROAS lorsque le coût du widget augmente de 100 %.

Sam Tomlinson: Mais je veux dire, cela vaut aussi la peine d’avoir ces conversations, même si vous êtes une agence ou un marketeur interne, et de dire : d’accord, eh bien, vous savez, numéro un, pour revenir à votre point sur le suivi, si nos concurrents sont fabriqués en Chine et pas nous, ce n’est pas seulement un point économique, c’est aussi un point de message. N’est-ce pas ? Vous pouvez capitaliser là-dessus. Si vous êtes fabriqué en Chine mais que vos concurrents ne le sont pas, c’est un message différent. Du genre : « Hé, nous avons délibérément structuré cela pour réduire vos coûts et rendre cela aussi abordable que possible, donc nous faisons ceci, cela, etc. » Vous avez des opportunités, mais vous devez être capable d’avoir ces conversations et de comprendre ce qui se passe.

Frederick Vallaeys: Exactement. Et vous soulevez un excellent point, à savoir informer le consommateur sur les raisons pour lesquelles vous avez choisi une voie ou une autre. Et nous le voyons déjà. Nous voyons certaines entreprises de matelas qui disent maintenant : voici le prix avant tarifs. Vous pouvez encore le verrouiller maintenant parce que nous avons déjà le stock arrivé. Mais le contre-argument à cela, comme vous le dites, c’est que même si, en tant qu’entreprise, vous décidez de rester avec la Chine comme source ou pays d’origine de fabrication, ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose.

Vous pouvez encore finir par y gagner en coût, même après les tarifs, par rapport à une production aux États-Unis. Il s’agit donc d’instiller cette confiance chez le consommateur pour qu’il ait le sentiment d’obtenir encore une bonne affaire. Je suppose donc qu’il va y avoir beaucoup plus de comparaison de prix, mais plus vous pourrez annoncer clairement ce à quoi le client doit s’attendre via les annonces, via la page d’atterrissage, plus cela aidera probablement.

Sam Tomlinson: À 100 %. Et l’autre chose que vous pouvez toujours faire, c’est, vous savez, je pense que beaucoup de marques, au fil du temps, par exemple, nous avons eu beaucoup de marques e-commerce et vous commencez à regarder, vous savez, où va l’argent ? Et l’un des premiers endroits où l’argent s’échappe de la marge, ce sont souvent ces offres pop-up à 10 %, 15 %, 20 %.

Eh bien, vous pouvez supprimer cette offre et, si vous la remplacez par quelque chose de plus difficile à valoriser, maintenir ce taux de conversion, voire l’améliorer, sans avoir à faire de remise.

N’est-ce pas ? Jones Road Beauty est un excellent exemple. Ils ont un quiz vers lequel ils orientent souvent les gens. Il n’y a pas de remise à proprement parler, mais cela réduit le coût, n’est-ce pas ? Pour certaines marques, nous avons fait : nous allons préserver un acre de forêt tropicale. Nous allons planter un arbre. Savez-vous qu’un arbre coûte environ 32 cents à planter ?

Le client le sait-il ? Non. Il pense qu’il fait quelque chose de formidable pour l’environnement, que cela correspond à la marque, que cela soutient cette démarche. Super. Génial. J’adore ça pour vous. Mais pour la marque, si l’achat est de 100 $, vous êtes passé de 10 $ de marge qui, littéralement, s’envolaient vers le client à 32 cents. Vous avez donc économisé 9,68 $ de marge sans baisse mesurable de votre efficacité marketing, de votre acquisition client ou de quoi que ce soit d’autre. Tout simplement parce que vous êtes prêt à regarder quelque chose et à vous demander : y a-t-il un moyen de rendre ce 10 %, 12 % ou 15 % moins douloureux ?

Donc, je suis totalement pour trouver l’opportunité.

Frederick Vallaeys: Non, ça a totalement du sens et j’adore l’idée de défendre quelque chose. Et si c’est pour faire du bien à l’environnement, c’est formidable, n’est-ce pas ?

Et cela ne doit pas coûter beaucoup d’argent. Nous avons aussi vu de très bons exemples. Vous étiez à Amsterdam pour Friends of Search. Et je pense que vous faisiez même partie du jury, mais l’un des cas gagnants était KLM, parce qu’ils ont trouvé comment prendre les données d’émissions et les intégrer dans leur algorithme d’enchères intelligentes afin que les consommateurs achètent des vols meilleurs pour l’environnement. Et devinez quoi ? Le ROAS de KLM a en fait augmenté.

Ils ont donc gagné plus d’argent tout en faisant du bien à l’environnement, donc ce n’est pas forcément un choix binaire. J’adore cette idée parce que nous nous sommes tellement habitués à ce que tout le monde propose ces 10 % simplement pour donner son adresse e-mail. Il n’y a aucune différenciation là-dedans. Et donc, changeons un peu de sujet ici, parce que je pense que le consommateur va aussi commencer à se poser des questions à cause de la chute du marché boursier, du genre : est-ce que j’ai vraiment besoin de ça ? Donc, différenciez-vous, et c’est une façon de peut-être encore les faire franchir la ligne d’arrivée. Mais que pensez-vous qu’il va se passer d’autre, avec six ou sept mille milliards de dollars de valeur effacés ? C’est de l’argent qui, vous savez, n’était pas dans leur poche, mais je pense à mon coussin de sécurité, et une grande partie a aussi disparu. Donc je prends des décisions différentes. Quel impact cela va-t-il avoir sur les différents types de ventes ?

Sam Tomlinson: Je pense qu’il y a plusieurs choses à examiner. Il y a un point tout à fait valable : la grande majorité des Américains ont une exposition très limitée ou à long terme au marché boursier.

Il y a une part de vérité : ce n’est pas complètement faux de dire que l’économie et le marché boursier ne sont pas exactement la même chose, n’est-ce pas ? On mesure des choses un peu différentes, mais il y a bien des répercussions. Donc, si vous avez un client haut de gamme, c’est-à-dire si vous vendez des montres de luxe, des voyages haut de gamme ou même quelque chose comme les portefeuilles Ridge, pour prendre un exemple très précis et concret, un article discrétionnaire à 100 $, ce sont probablement des personnes qui vont davantage en ressentir l’impact. Je pense donc qu’il faut davantage vendre la valeur. Il faut créer davantage de valeur. Et, fondamentalement, l’équation du commerce est toujours la même, non ?

C’est la valeur totale par rapport au coût total. Si la valeur totale est plus élevée, vous obtiendrez plus de ventes. Une façon d’augmenter la valeur, c’est donc d’inclure davantage d’éléments, de regrouper des produits, de personnaliser davantage les offres, de mieux les adapter. N’est-ce pas ?

Les entreprises de maquillage ont très bien compris quelque chose que, selon moi, beaucoup plus d’organisations devraient adopter : ce petit quiz de cinq questions. Et elles disent : voici quelque chose de personnalisé pour vous, conçu juste pour vous, avec tout cela. Cela crée beaucoup de valeur émotionnelle et psychologique. Vous savez, nous avons des biais cognitifs. Cela s’appuie dessus, mais on se retrouve dans une situation où quelqu’un regarde ce panier d’articles et ce n’est plus un panier d’articles. C’est un panier de ses articles, basé sur ce dont il a besoin et ce qu’il possède. Eh bien, c’est plus de valeur. Donc, lorsqu’ils comparent les prix — oh, tout cela est pour moi et c’est basé sur ce dont je vais avoir besoin pour me sentir au mieux de ma forme — eh bien, le coût paraît moins pénible, non ?

À l’inverse, si je me contentais de dire : voilà, sans introduction, sans création de valeur, sans explication. Eh bien, là, c’est juste : wow, c’est vraiment cher pour une crème pour le visage, parce que vous n’avez pas fait le travail. Je pense donc qu’il faut construire la valeur et montrer aux gens en quoi cela améliorera leur vie. Je pense que c’est le premier point.

Deuxièmement, il faut évidemment faire évoluer votre message autant que possible, en passant des fonctionnalités — dont chaque marque, chaque product marketer adore parler — aux bénéfices, n’est-ce pas ? Faites de votre produit un élément indispensable. L’exemple classique d’Apple, c’est 100 gigaoctets ou je ne sais plus quoi, contre mille chansons dans votre poche, n’est-ce pas ? Les 100 gigaoctets sont une fonctionnalité. Les mille chansons dans votre poche sont un bénéfice, et c’est le bénéfice qui vend.

Je pense que le troisième point, c’est la connexion émotionnelle, n’est-ce pas ? Les gens rejoignent des gens. Les gens veulent acheter auprès de choses qui renforcent ou mettent en avant qui ils sont et ce en quoi ils croient. Des organisations qui partagent leurs valeurs, dans la mesure où une organisation peut partager vos valeurs. N’est-ce pas ?

Donc, si vous avez un positionnement de marque, mettez-le en avant. Si vous n’êtes pas sûr de ce qu’est la connexion émotionnelle ou de l’attrait émotionnel de votre produit, c’est le bon moment pour le déterminer, parce que concurrencer sur le prix est devenu beaucoup plus difficile du point de vue des marges. La prochaine étape, c’est donc de se demander : eh bien, qu’est-ce que vous défendez ? Quelle est la mission de votre organisation ? Mettez cela au premier plan. Et si vous pouvez relier ces trois éléments, c’est encore mieux.

Frederick Vallaeys : Oui, ce sont d’excellents points. Quoi que vous défendiez, rendez-le concret. Nous avons vu de très bons exemples où Banana Republic essayait d’être l’entreprise jene durable et c’est comme : non, ce n’est pas qui vous êtes. Je n’y crois pas. Donc, soyez authentique.

Sam Tomlinson : Chaque marque peut trouver quelque chose qui la définit, n’est-ce pas ? Je veux dire, Shein ne devrait pas être une marque durable, mais je suis sûr qu’elle pourrait être quelque chose comme : vous savez quoi, nous rendons la grande mode accessible à tout le monde. Nous pensons que tout le monde a le droit d’obtenir des produits qui lui vont bien, qui lui correspondent, qui lui donnent confiance, ou tout ce que vous voulez faire. Cela s’inscrit dans leur message d’accessibilité financière. C’est génial, non ?

Je sais qu’il y a cette marque de chaussettes qui mise tout sur le fait de redonner. C’est Bombas ? Ils sont entièrement dans l’idée de rendre la pareille. Ils sont entièrement dans le fait de redonner, n’est-ce pas ? C’est tout un concept. Patagonia, évidemment, c’est l’outdoor. Harley-Davidson, c’est le made in America. Vous pouvez faire quelque chose comme ça et le mettre en avant, mais je pense qu’en tant que spécialiste PPC, votre rôle dans cet environnement est de voir beaucoup plus grand que le compte publicitaire. J’entends toujours cette tentation. J’étais justement en appel avec un client potentiel et son directeur marketing était tellement focalisé sur le compte publicitaire qu’à un moment, vous vous dites : mec, il faut prendre du recul et réaliser que 80 % du succès de votre compte publicitaire ne se trouve pas dans votre compte publicitaire. Il se trouve dans tout le reste de ce que vous faites. Et est-ce que vous faites fonctionner tout cela ? Est-ce que vous actionnez les leviers les plus importants ou les leviers les plus pratiques ? Parce que c’est le moment d’actionner les gros leviers, pas les petits.

Frederick Vallaeys : Un autre exemple serait une marque qui arrive et qui n’offre pas la livraison gratuite. Et ils disent : hé, on veut être compétitifs en PPC, et Amazon a la livraison gratuite. Ils ont probablement un meilleur prix. Alors, qu’est-ce qu’on va faire pour vous en PPC ? Bien sûr, on peut générer des ventes, mais vous allez perdre beaucoup à cause de votre modèle économique. Vous allez devoir payer pour cela et, tant que vous n’aurez pas réglé ces problèmes business, le PPC n’est pas la solution miracle ici.

Je suis totalement d’accord avec tout ce que vous dites. L’autre chose, c’est de défendre quelque chose en tant que marque. Je pense aussi que vous avez donné l’exemple d’une crème pour le visage et d’une montre de luxe. Dans ce spectre, il y a cette idée que, dans les périodes économiques difficiles, il existe l’indicateur du rouge à lèvres. Et les gens veulent s’offrir de petits luxes. Mais ils vont se tourner vers les choses plus accessibles, là où un achat à 20 $ est plus accessible qu’un sac à main à 100 $ ou 1 000 $, par exemple. Donc, si vous, en tant que marque ou annonceur, avez accès à ce produit moins cher, cela peut être une bonne façon d’entrer dans la relation et de construire progressivement cette fidélité à la marque, afin que lorsque l’économie ira mieux ou sera plus stable, les gens rachètent à nouveau ces produits plus chers. C’est donc une chose que, selon moi, les gens peuvent faire.

Sam Tomlinson : Nous avons une marque qui commence maintenant avec des kits d’essai. Ils ne l’avaient jamais fait auparavant : ils prennent quelques-uns de leurs SKU et les regroupent dans un bundle à moindre coût. L’idée, c’est essentiellement de susciter votre intérêt, de vous accrocher à quelques produits, puis de faire de l’upsell, ce qui est plus simple à faire que cela. Évidemment, on peut aussi faire l’inverse et adopter l’approche Fabletics, où ils appliquent un supplément lié aux tarifs. Si vous allez jusqu’au paiement, il y a un petit article de surtaxe tarifaire qu’ils affichent depuis quelques mois. Ils disent : nous aimerions baisser votre prix de ce montant, mais nous ne pouvons pas à cause des tarifs.

C’est une façon d’être vraiment transparent à ce sujet. C’est un peu la théorie de l’utilité appliquée à la régulation, où vous montrez le coût du service câble ou du service téléphonique et vous mettez le petit bouton réglementaire en bas, en essayant de mettre les gens en colère pour qu’ils ne pensent pas que vous gonflez les prix.

Frederick Vallaeys : Je pense que cela avait du sens avec les opérateurs téléphoniques, parce que oui, vous êtes en colère, mais vous n’avez pas d’autre option — ou à l’époque, vous n’en aviez pas. Vous payez quand même et vous vous plaignez auprès de vos élus. Mais quand il s’agit de Fabletics, bien sûr, je suis en colère, mais je me dis aussi : est-ce que Lululemon n’absorbe pas peut-être une plus grande part de cela, parce qu’au final c’est encore autre chose, non ? Comme si le coût total du tarif n’avait pas à être répercuté sur le consommateur. Et ce que j’entends, c’est que Foxconn va en supporter une partie. Ils vont donc baisser les salaires des personnes qui travaillent dans l’usine qui fabrique l’iPhone, puis Apple ne va pas conserver une marge de 40 %. Ils vont la réduire. Mais tout est réparti. Et donc, du point de vue du consommateur, c’est très intéressant, parce que maintenant c’est comme : si j’ai des options et que Fabletics dit clairement : eh bien, consommateur, c’est vous qui payez, alors je vais aller ailleurs, parce que je veux que vous partagiez cela avec moi.

Sam Tomlinson : Oui, à 100 %. Et je pense que nous avons certaines marques avec lesquelles nous avons discuté, et l’une d’elles subit un gros impact des tarifs. Je veux dire, elles sont en négatif sur certains produits déjà en mer. Je pense que c’est la conséquence involontaire de cette politique. Par exemple, je connais une marque qui a plusieurs conteneurs en mer. Ils ont été expédiés fin mars. Ils arriveront au port fin avril, soit une période d’environ 45 jours, mais les produits dans ces conteneurs sont déjà vendus. Ils ont été préachetés à un certain prix, avec 75 points supplémentaires sur le COGS et la marge des produits. Donc, quand ils arriveront et qu’ils paieront le tarif, ils auront perdu de l’argent sur chaque vente réalisée.

Frederick Vallaeys : Et ils ne savent littéralement pas quel sera le tarif le jour où cela arrive.

Sam Tomlinson : Ils auraient peut-être intérêt à rembourser le client plutôt qu’à livrer le produit.

Frederick Vallaeys : Et donc, c’est un peu similaire aux problèmes de chaîne d’approvisionnement que nous avons vus il y a cinq ans. À l’époque aussi, les conteneurs maritimes avaient doublé de prix. Mais c’était assez intéressant, parce que cela signifiait que pour quelque chose de très volumineux, comme un lave-vaisselle, on ne peut mettre que, disons, 100 lave-vaisselle dans un conteneur. Donc le coût supplémentaire lié au transport était beaucoup plus élevé, n’est-ce pas ? Alors que si vous mettiez 10 000 ampoules dans ce même conteneur, vous pouviez répartir le coût entre les 10 000 ampoules. Je veux dire, c’est un produit moins cher, mais c’était peut-être mieux. Maintenant, c’est un tarif qui touche pratiquement tout le monde, donc les chaînes d’approvisionnement vont clairement réagir.

Sam Tomlinson : Il y a tout cela, et puis je pense que l’autre chose sur laquelle nous nous concentrons vraiment, c’est : où pouvons-nous améliorer l’efficacité de notre marketing ? Pouvons-nous créer davantage d’opportunités autour de cela ? Pouvons-nous, comme vous le disiez plus tôt, accélérer les revenus avec ce que nous avons déjà en entrepôt ? Pouvons-nous réduire les coûts ? Pouvons-nous créer de nouvelles périodes commerciales ? Pouvons-nous davantage nous appuyer sur nos clients actuels ? Pouvons-nous faire plus d’email ou de SMS ? Pouvons-nous améliorer les taux de conversion sur le site ?

L’idée, en gros, n’est pas d’utiliser une citation de Moneyball, mais nous ne pouvons pas — il n’existe pas de point unique pour presque aucun de nos clients où nous pouvons compenser, par exemple, 104 % sur les COGS en Chine, ce qui représenterait en pratique, pour la plupart de ces marques, entre 25 et 30 % de marge supplémentaire. Nous ne l’avons pas, mais ce que nous pouvons faire, c’est gratter 20 % si nous optimisons tout à fond. Et si nous pouvons réduire le CAC, si nous pouvons diminuer les OPEX, si nous pouvons calmer les coûts du service client, si nous pouvons faire tout cela, nous pouvons gratter 20 %, nous pouvons augmenter les prix de 5 ou 10 % peut-être. Et nous pouvons arriver à un point où, comme vous l’avez dit, la douleur est partagée, mais au moins ce n’est pas catastrophique.

Frederick Vallaeys : Oui. Vous avez mentionné la négociation avec votre fournisseur SaaS. Mais je suis sûr que les gens viennent aussi vous voir en disant : bon, écoutez, nous avons un coût d’agence qui est de x dollars et, hé, il y a de l’IA générative. Pourrait-on peut-être se séparer de certaines personnes qui travaillent sur mon compte et mettre davantage d’outils en place pour cela ? Comment répondez-vous à cela ?

Sam Tomlinson : Je réponds positivement, n’est-ce pas ? Nous le faisons déjà de manière proactive pour beaucoup de marques. Nous essayons déjà de faire autant que possible pour maintenir leurs coûts à un niveau raisonnable, parce que, numéro un, c’est simplement la bonne chose à faire, non ? Que cela se produise ou non, je dirais que la bonne chose à faire est d’apporter autant de valeur que possible au client, parce que c’est notre métier.

Je suis fermement convaincu que si vous faites ce qu’il faut pour vos clients, tout ira bien au final. Et au minimum, vous pourrez dormir la nuit. Donc je fais simplement ce qu’il faut pour les clients. C’est plus simple.

Deuxièmement, travaillez avec eux sur les conditions de paiement. L’autre chose dont nous n’avons pas parlé et qui est absolument paralysante, c’est la trésorerie. Parce que toutes ces marques, maintenant, comme vous l’avez dit, ne savent pas quels seront les tarifs. Elles doivent donc disposer de plus de liquidités qu’elles ne le souhaiteraient pour faire face au fait qu’elles pourraient devoir envoyer un chèque beaucoup plus important aux douanes américaines. Donc, si vous, en tant que prestataire, pouvez dire : hé, écoutez, au lieu de net 15, je vous accorde du net 60. Eh bien, c’est essentiellement un prêt sans intérêt pour eux, qui leur permet de constituer leurs réserves de trésorerie. Je veux dire, oui, vous allez avancer le coût des intérêts, mais le coût pour le faire est quasiment nul.

Comparé à la perte de revenus en tant qu’agence ou prestataire de services, n’est-ce pas ? Le coût de perdre ce client se chiffre en milliers de dollars. Le coût d’avancer 5 000 $ par mois, 10 000 $ par mois pendant 30 jours supplémentaires à 4 %, 5 % ? Franchement, peu importe. On parle de 50 $ ou 500 $ par an, mais ce n’est même pas vraiment ça, n’est-ce pas ? Vous pouvez les aider énormément, parce que maintenant ils disposent, dans ce scénario hypothétique, de 10 000 $ supplémentaires pour gérer cela. Vous êtes payé un peu plus tard, mais c’est une façon de les aider.

L’autre option, c’est de travailler avec eux. Réduire les honoraires pendant quelques mois. Évidemment, ma recommandation est toujours de garder cela défini. Une réduction des honoraires pendant trois mois pour tel montant, ou quoi que ce soit, jusqu’à ce que la situation se calme.

Frederick Vallaeys : Je suis totalement d’accord. On revient à ce que nous avions il y a cinq ans, n’est-ce pas, quand nous avions des clients dans des périodes très incertaines, et nous disions simplement : écoutez, vous avez quand même besoin d’un outil pour être efficaces. Même si vous nous demandez éventuellement d’annuler, pourquoi ne pas vous le fournir pendant quelques mois pour traverser cette période ? Et vous serez contents.

Vous aurez sauvé votre entreprise. Au moins, le coût de l’outil n’est pas un stress supplémentaire dont vous ne devriez vraiment pas avoir à vous occuper. Et cela crée beaucoup de bonne volonté, et cela renforce la marque. Donc, je suis totalement d’accord avec vous sur ces points.

Sam Tomlinson : Je dirais que mon autre conseil, c’est toujours d’être proactif. Je veux dire, la plupart des agences, si vous travaillez avec un client, vous savez en quelque sorte quand il est touché. C’est une bonne chose de simplement prendre contact et de dire : « Hé, je sais que vous êtes probablement touché. J’aimerais parler de la façon dont nous pouvons vous aider, de ce dont vous avez besoin pour vous assurer de pouvoir traverser cela. Nous sommes là pour être une ressource pour vous », parce que vous contrôlez alors le récit. C’est vous qui allez vers eux plutôt qu’eux qui viennent vers vous en disant : « Hé, on essaie d’annuler. » Et vous de répondre : « Et si on faisait ça ? »

Si vous êtes proactif et que vous dites : « Hé, la réponse pourrait être qu’il faut faire quelque chose. » Et c’est très bien, alors vous le faites. Mais au moins, c’est vous qui avez un peu contrôlé la conversation.

Frederick Vallaeys : J’aime votre approche analytique, et le fait de calculer concrètement le coût des intérêts en prolongeant le paiement, alors que parfois ce n’est vraiment pas grand-chose, n’est-ce pas ?

Tout comme l’exemple de planter un arbre, si vous faites preuve de créativité, il existe de nombreuses solutions à faible coût qui vous mettent en valeur, qui aident votre client, qui créent de la valeur. C’est tout ce que nous pouvons faire.

Merci d’avoir partagé cette perspective, Sam. C’est toujours extrêmement utile. Où les gens peuvent-ils vous contacter ?

Sam Tomlinson : Je suis tout le temps sur Twitter, @digitalsam. Comme vous l’avez mentionné, j’écris une newsletter chaque semaine. C’est ddl.media ou samtolinson.me. Vous pouvez vous inscrire sur l’un ou l’autre. Cela mène au même endroit. Je consulte LinkedIn de temps en temps. Mais oui, j’aimerais beaucoup échanger. Si je peux être utile, je suis toujours heureux d’aider.

Frederick Vallaeys : Très bien. Merci, Sam. Merci à tous d’avoir regardé, et nous reviendrons bientôt avec un autre épisode. Si vous voulez être notifiés, abonnez-vous, et encore merci. À la prochaine.